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導(dǎo)師制作為企業(yè)員工賦能和組織發(fā)展的有效管理實踐，目前早已被企業(yè)廣泛應(yīng)用. 全球財富世界500強公司在人才發(fā)展領(lǐng)域均有推行導(dǎo)師計劃. IBM公司的全球?qū)熡媱澋膶嵤┏尚в葹樽恐? 他山之石，可以攻玉，IBM全球?qū)熡媱澋淖罴褜嵺`經(jīng)驗對深入推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展的國內(nèi)銀行業(yè)在內(nèi)部導(dǎo)師制體系建設(shè)與賦能培養(yǎng)方面有著積極的標桿借鑒意義.
IBM 的業(yè)務(wù)遍及160多個國家和地區(qū)，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司。而IBM一直本著“尊重個人，重視企業(yè)內(nèi)每位成員的尊嚴與權(quán)力" 的原則培養(yǎng)與發(fā)展人才。
IBM 每年培訓(xùn)費用一般均超總營業(yè)額的2%，每位員工每年至少會有15-20天的培訓(xùn)。而其全球?qū)熡媱澥撬信嘤?xùn)項目中對IBM業(yè)務(wù)推動最重要的一項，它有利于員工個人職業(yè)發(fā)展、知識的轉(zhuǎn)移與獲取。
IBM 全球?qū)熡媱?，又稱跨國界導(dǎo)師計劃，最早源于2007年在南非導(dǎo)入，由南非分公司的高績效員工與美國經(jīng)驗豐富的高管團隊所組成。計劃之初目的是希望將美國導(dǎo)師的商業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)技能移轉(zhuǎn)到南非的徒弟身上。南非分公司員工在其導(dǎo)師計劃下個人績效得到了顯著提升。
隨著發(fā)展中國家業(yè)務(wù)的迅猛增長，全球化競爭的加劇，IBM 發(fā)現(xiàn)必須盡快將已開發(fā)國家成熟的商業(yè)知識與技能擴展到發(fā)展中國家，以便能更好地滿足客戶的需求。于是 IBM將其南非模式復(fù)制推廣到全世界，通過不斷的發(fā)展完善，形成了現(xiàn)在的 IBM“全球?qū)熡媱潯?。全球?qū)熡媱澯幸韵聨讉€典型特點。
01
多元豐富的導(dǎo)師資源與師徒組合形態(tài)
在IBM，不僅只有部門主管才能擔任導(dǎo)師，而是全球員工均都能擔任。IBM 對內(nèi)部導(dǎo)師的能力素質(zhì)要求最為看中的是：愿意傾聽、愿意給他人建議、愿意向他人提供反饋、有高興趣度與他人分享其工作經(jīng)驗、知識與技能。其次才是對其個人經(jīng)驗、成就、工作知識與技能及領(lǐng)導(dǎo)力等方面的要求。因此，在IBM 即使是最基層員工，甚至是實習(xí)生，均有機會擔任內(nèi)部導(dǎo)師。
IBM 為了順利推動導(dǎo)師制，高層們以身作則，首當其沖，一般會充當多個被輔導(dǎo)者的導(dǎo)師。此外，IBM也重新返聘那些經(jīng)驗與閱歷豐富的高層退休人員，讓他們也加入未來領(lǐng)導(dǎo)接班人的導(dǎo)師隊伍。由于導(dǎo)師隊伍是在全球范圍內(nèi)的共享資源，全球每位員工所面對的導(dǎo)師隊伍資源極為豐富。
IBM 全球?qū)熡媱澋慕M合形態(tài)具體有以下四種：
? 個體化一對一導(dǎo)師制：即一位內(nèi)部導(dǎo)師和一個徒弟的傳統(tǒng)師徒制組合。
? 團體化導(dǎo)師制：指一位導(dǎo)師加多位徒弟的師徒組合形態(tài)。通常此團體規(guī)模須相對小以保證能實現(xiàn)較好的輔導(dǎo)交流效果。
? 同僚化導(dǎo)師制：一般由同層級的兩位員工所組成的短期性師徒組合。此形態(tài)通常在員工工作輪調(diào)的情況下實施，目的是轉(zhuǎn)移關(guān)鍵技能給被輔導(dǎo)的員工并幫助他適應(yīng)新的崗位工作環(huán)境。
? 反向化導(dǎo)師制：即讓新人擔任“老人”的導(dǎo)師。在技術(shù)迭代更新迅猛的高科技產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，反向?qū)熤?，有助于新人能將其最新的時代理念、技術(shù)發(fā)展、創(chuàng)新思維等帶給“老人”，以保證IBM永遠能跟上新時代的發(fā)展步伐。
在IBM全球?qū)熡媱澏嘣x能下，師徒之間的輔導(dǎo)交流方式也是多樣化，主要包含遠程虛擬輔導(dǎo)和面對面輔導(dǎo)兩類。
遠程虛擬輔導(dǎo)（Virtual Mentoring）即通過視頻會議、電子郵件、電話、移動互聯(lián)網(wǎng)聊天工具及其他科技手段等方式進行遠程輔導(dǎo)，基本上不產(chǎn)生額外的輔導(dǎo)費用。面對面輔導(dǎo)（Immersion Mentoring）是指師徒面對面的交流方式進行輔導(dǎo)，徒弟和導(dǎo)師通常利用高頻出差的方式在客戶拜訪中直接實施輔導(dǎo)，或由徒弟所在部門編列預(yù)算前往導(dǎo)師所在的國家短期居留、密集性現(xiàn)成輔導(dǎo)。
02
結(jié)合階段性職業(yè)生涯發(fā)展的導(dǎo)師匹配
IBM 全球?qū)熡媱澋牧硪伙@著特點是針對員工在不同職業(yè)生涯發(fā)展階段上的需要來匹配不同導(dǎo)師。
我們根據(jù)對IBM員工的訪談：剛進公司的新員工，其部門主管就會為他們指定一位部門導(dǎo)師，導(dǎo)師的任務(wù)是在新員工試用期內(nèi)幫助其快速適應(yīng)工作環(huán)境和熟悉基本業(yè)務(wù)流程。部門主管在進行新員工轉(zhuǎn)正決策時，將會直接參考導(dǎo)師的意見。
新員工轉(zhuǎn)正后，其一線經(jīng)理會另外為新員工安排一名導(dǎo)師，這位導(dǎo)師的主要任務(wù)是在業(yè)務(wù)和職業(yè)技能方面對其進行有效指導(dǎo)。此外，新員工在一年以后可以在IBM全球范圍內(nèi)根據(jù)自己的發(fā)展需求尋找適合自己的榜樣性人物作為其個人導(dǎo)師。因此，一般而言 IBM通常將導(dǎo)師隊伍分為以下三種類型：
? 社會化導(dǎo)師 (Socialization Mentoring)：
此類型導(dǎo)師的輔導(dǎo)對象包括：正常渠道招聘的新員工、剛并購加入IBM的新公司員工、人力派遣派至IBM的外部員工以及內(nèi)部輪調(diào)的員工。社會化導(dǎo)師的任務(wù)是提供上述員工必要的輔導(dǎo)支持，使得他們能順利而快速地融入新的工作環(huán)境中。
? 專家型導(dǎo)師 (Expert Mentoring)：
此類型導(dǎo)師主要是轉(zhuǎn)移關(guān)鍵的特定知識與技能給徒弟，如產(chǎn)品知識、技術(shù)知識、領(lǐng)導(dǎo)力、銷售技巧等等。通過此導(dǎo)師模式，可以將導(dǎo)師的隱性化知識傳遞給徒弟，既可縮短徒弟的學(xué)習(xí)時間外，更有利于將關(guān)鍵知識有效沉淀在IBM各級組織中，進而實現(xiàn)組織經(jīng)驗共享與創(chuàng)新的目的。
? 職業(yè)生涯發(fā)展導(dǎo)師 (Career Guidance)：
此類型導(dǎo)師與徒弟的長期性職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展密切相關(guān)。其任務(wù)主要是幫助徒弟確認職業(yè)領(lǐng)域和未來的職業(yè)發(fā)展目標，并協(xié)助徒弟制定執(zhí)行方案與方法來達成目標。通常，職業(yè)生涯發(fā)展導(dǎo)師還會在某些時機上給予徒弟建設(shè)性建議、扶持和心理支持，對想在組織中晉升發(fā)展的徒弟有很大幫助。
系統(tǒng)完善的導(dǎo)師制度體系保障
IBM 全球?qū)熡媱澋捻樌麑嵤?，根本上有賴于完善的?nèi)部導(dǎo)師制度體系能提供全球性的基礎(chǔ)保障。
首先是建立導(dǎo)師資源的全球數(shù)據(jù)庫。IBM 導(dǎo)師制已成為IBM公司的一個傳統(tǒng)，所有員工都有自己的導(dǎo)師，在被輔導(dǎo)的過程中，一些優(yōu)秀的員工自己也已經(jīng)具備如何成為導(dǎo)師的能力，因此很多員工在進入公司一段時間后就積極申請作為新員工的帶教導(dǎo)師，在經(jīng)過直線經(jīng)理的考核和批準之后，便可以進入全球?qū)煍?shù)據(jù)庫。
?1. 在全球數(shù)據(jù)庫中，導(dǎo)師必須輸入自己的工作經(jīng)歷、過往的成就、性格、價值觀及專精的知識、技能等基本信息。
?2. 想找導(dǎo)師的員工可在全球?qū)煍?shù)據(jù)庫中根據(jù)自己的需求尋查詢適合自己的導(dǎo)師，自己也可以在IBM的W3個人門戶（注：每位員工工作都在該門戶上，該網(wǎng)站結(jié)合了公司最新消息、個人基本數(shù)據(jù)、郵件、博客、社交網(wǎng)絡(luò)等功能）發(fā)出尋找導(dǎo)師的要求，讓感興趣的導(dǎo)師們可以便捷地找到他。
員工在發(fā)布輔導(dǎo)信息的同時，需填寫一些關(guān)于自己當前已掌握的知識、技能、希望提升的知識和技能、過去的學(xué)習(xí)與在崗實踐情況等。員工在尋找導(dǎo)師時，也可聽取直接上司、同事等的建議，在部門內(nèi)、分公司內(nèi)及全球范圍內(nèi)尋找自己的導(dǎo)師。
?3. 導(dǎo)師和徒弟進行雙向配對。
徒弟查找到合適的導(dǎo)師后，通常通過電子郵件向?qū)煱l(fā)出邀請，導(dǎo)師會根據(jù)徒弟的要求以及徒弟的基本情況（如部門、年齡、性格、能力、價值觀、潛力等）決定是否接受該徒弟。若是公開征求導(dǎo)師的情況，徒弟也可根據(jù)導(dǎo)師的具體情況決定是否接受該導(dǎo)師的指導(dǎo)。
?4. 導(dǎo)師與徒弟共同制定輔導(dǎo)實施計劃。
導(dǎo)師與徒弟配對完成后，雙方將訂立一份輔導(dǎo)協(xié)議來正式建立關(guān)系，協(xié)議的內(nèi)容包括：需要學(xué)習(xí)的具體知識與技能、輔導(dǎo)周期、輔導(dǎo)頻次、每次輔導(dǎo)時長、整個輔導(dǎo)計劃實施的時間等。
若是職業(yè)生涯發(fā)展導(dǎo)師，導(dǎo)師還會和徒弟根據(jù)他短期目標和長期職業(yè)規(guī)劃的志向，共同制定長期性的個人生涯發(fā)展計劃（Individual Development Plan）。在此計劃中除了導(dǎo)師輔導(dǎo)計劃外，也會要求導(dǎo)師和部門建議徒弟接受相關(guān)的正式培訓(xùn)課程。
?5. 輔導(dǎo)執(zhí)行與追蹤階段。
在導(dǎo)師對徒弟進行輔導(dǎo)之前，IBM會對導(dǎo)師進行關(guān)于有效傾聽、輔導(dǎo)、教練、建立良好關(guān)系等輔導(dǎo)技能的系統(tǒng)化培訓(xùn)，以提高輔導(dǎo)效果。
其次，為確保在輔導(dǎo)期間師徒能投入足夠多的時間和精力，IBM要求師徒所在分公司的高管必須承諾對此輔導(dǎo)計劃的支持。導(dǎo)師和徒弟都應(yīng)依輔導(dǎo)協(xié)議和個人發(fā)展計劃約定的事項定期進行有效輔導(dǎo)，并在期終對輔導(dǎo)的整體情況加以匯總報告。在輔導(dǎo)期間，各分支機構(gòu)的人力資源部及徒弟的直屬經(jīng)理會對輔導(dǎo)實施情況進行定期跟蹤，并在W3門戶信息系統(tǒng)中記錄相關(guān)信息。
?6. 輔導(dǎo)評估、反饋、修正與表彰。
輔導(dǎo)結(jié)束后，人力資源部會分別對導(dǎo)師和徒弟就對輔導(dǎo)目標的達成、輔導(dǎo)計劃執(zhí)行情形及輔導(dǎo)關(guān)系等進行訪談與評估。人力資源部會將徒弟評估的情況反饋給導(dǎo)師，并紀錄到導(dǎo)師個人數(shù)據(jù)庫中，作為考核及未來升遷的重要參考指標。對于表現(xiàn)優(yōu)異的導(dǎo)師，IBM將利用年度會議對其進行表彰，并且頒發(fā)由兩方分公司高管簽署的感謝狀。
人力資源部每年將根據(jù)徒弟和導(dǎo)師反饋的建設(shè)性意見，來修正、優(yōu)化、調(diào)整全球?qū)熡媱?/strong>，使之不斷完善。
?7.重新構(gòu)建新一輪的師徒關(guān)系。
通常師徒輔導(dǎo)周期會持續(xù)六個月到一年之間。輔導(dǎo)結(jié)束后，導(dǎo)師和徒弟可以和其他人直接建立師徒關(guān)系，雙方也可以重新簽訂輔導(dǎo)協(xié)議，或者轉(zhuǎn)變?yōu)榉钦降囊鄮熞嘤训拈L期性的師徒關(guān)系。